当前学校管理有着一些共性且突出的问题呢，比如：员工不知道干什么；不知道怎么干；干起来不顺畅；不知道干好了有什么好处；知道干不好没什么坏处……而我们要直面问题，解决问题。基于此，南昌师范学院江西教育评估院院长、教授叶存洪提出通过“五环节”，持续优化以提升学校的管理品质。
目标明确
一些学校虽然每五年有规划、每年度有计划，但办学目标未必很清晰。我与一些校长访谈时，问及办学目标，好像说得清楚，又好像说得不清楚，多是“办人民满意的学校”“办受人尊敬的学校”“办省市一流、全国知名的学校”这样的目标。
办学目标本应在学校章程、学校发展规划或其他相关的重要文本中做出清晰界定，然而不少学校的章程、规划都是应景之作，因为形式上需要这些东西，所以从网上下载一个，稍加修改而成，缺少内生的东西；或让某个文笔好的老师加个班拟个稿，事先不做充分的讨论，事后不做充分的论证，缺少集体的意志和智慧。且这些东西多停留在“纸上写写，墙上挂挂”，最后“规划变成鬼话”。
还有一个突出的、带普遍性的问题是，学校目标体系的不稳定性，一任校长一个想法，担心沿用前任校长对办学目标的界定会被人认为是“没有主见”“缺乏创新”的表现，故而要体现“新校长，新思路，新作为，新魄力”，将前任为学校确定的办学理念、目标定位全部换掉。这样，即使是百年老校，每任校长接手的都如同新校。更有甚者，同一任校长朝令夕改，飘忽不定，将创新变成折腾。要知道，目标不明确、不稳定，员工就容易迷失方向，就会“随风飘”“信天游”。所以，这是校长及学校领导班子首先应当考虑的一个重要问题。
方法可行
一般的管理方法有：
教育方法：如参观学习，理论讲座，政策宣传，对话谈心等；
行政方法：如命令、指示和规定等；
法律方法：依法律法令、条例进行管理；
经济方法：运用工资、奖金等经济手段。
这是对所有组织而言的，具体到学校管理，校情不一需要校长在充分调查研究的基础上，针对不同情况提出可行的管理方法。
在这个过程中，学习、借鉴他校的经验是必要的，但不能简单地采取“拿来主义”，一定要“基于校情”，找到最适合于自己学校的管理方法。
还需要考虑的是，现在教师队伍中，青年教师占比越来越大，很多都是“90后”。他们与中老年教师相比，有很多新的特点，比如，平等意识强，敢于直言，不喜欢命令式管理；希望制度透明，规则明了，反感暗箱操作；重视自己权益的维护；精力旺盛，但定力不够；遇到不如意，会闹点小情绪；爱表现，喜欢新鲜、挑战，课上不时冒出些网络语言，闲时与学生Q聊、发短信；以老教师难以比拟的亲和力改变着课堂生态，但难以拿捏师生距离，等等。
有校长感叹：“面对他们，我一辈子的管理经验都要清零了。”所以，不能刻舟求剑，拿着管理“60后”“70后”教师的老办法来管理他们，必须与时俱进，理念上要平等，机制上要透明，方式上要柔性，方能得心应手、游刃有余。
流程合理
首先，要合理设定组织结构，并按分工协作原理明确地为员工界定工作范围及工作权限。把80%的常规事务流程化、模式化、标准化，并在管理过程中持续优化、固化，直至有章可循。校长的精力集中在20%的关键、重要、长远、突发的事情上。这就是“例行事情流程管，例外事情亲自管”。
其次，各司其责，分工合作。校长要“琢磨人”，发现人、激励人、团结人、培养人，遇事习惯想“这事谁去干”。副校长要“琢磨事”，善于、勇于、乐于干实事、抓落实，遇事习惯想“这事怎么干”。二者“用人”“谋事”的职责弄反了，就容易出问题。中层干部要努力把矛盾化解在一线，不能在教职工不理解或有抱怨的时候，说“这是领导定的，你找领导去”“上面这么要求的，我也没办法”。
再次，遵循科层体制的基本规则。上级对下级可以越级检查但不可以越级指挥；下级对上级可以越级反映但不可以越级请示。
最后，常规工作常规办。尽可能减少“文山会海”，一般来说常规工作是不用多开会、发文的，按流程进行就可以了。
激励到位
激励，就是要别人去做你要他做的事情。管理者任务就是激发众人潜能，以赢得目标。
一个人要取得成就，一靠能力，二靠动力。哈佛心理学家威廉•詹姆士研究发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20~30%，而充分受到激励的职工其能力可发挥至80~90%，两者相差三至四倍。以往一讲到激励，就是“发奖金”“发福利”。不错，奖金、福利短时间内很有效甚至立竿见影，但它毕竟不是持久的、长效的办法，只靠金钱来调动下属的积极性，下属就只会想到金钱，最后的结果是“金钱有害兴趣”。况且，在“八项规定”刚性执行、财务制度日益规范的情况下，学校也不能依靠发津补贴来打“强心针”了。
激励还可以有其他多种方式，比如，有目标激励、赞美激励、荣誉激励、晋升激励、情感激励、培训激励、竞争激励、授权激励、榜样激励，等等。
真正的知识分子最看重的不是钱的多少，而是有没有平台实现自我价值。管理者要了解需求，有的放矢，区别不同情况，灵活运用各种激励手段，让每一名教师都能感到自己的重要。
考核有效
考核是一个导向，一个指挥棒。对工作不考核就等于没有布置。如何有效考核呢？除通常所说的“定性评价与定量评价相结合、过程性评价与终结性评价相结合、自评与他评相结合”之外，还需注意：不仅要考核教师的教学，还要考核职能部门“服务教学”的态度和质量；对教师要实行差异化管理，现在“绩效工资”制度规定教师工资的30%用于奖励绩效，教师就认为“这30%本来就应该是我的，如果我没有拿满30%，那就是你拿我的钱去奖励别人了，我就吃亏了”，就会“一哭二闹三上吊”。导致校长在收入分配时缩手缩脚，不敢拉开差距，干多干少、干好干坏每月不过两三百元最多三五百元钱的差距而已。
要知道，平均主义只能导致全面平庸；“山越高，谷越深”，做事越多出错的概率越高，不做事的人每天“一杯茶两张报”，虽无功但不会犯错误，所以才有了“做得越多越倒霉”之说，管理者要“兼听则明”地看待“群众”有“反映”、有“举报”的人，不能让流汗者再流泪；要“以成败论英雄”，不以成败论英雄容易给那些不干事、干不成事的人以借口，让他们觉得心安理得；小心那些只会“琢磨人”而不愿“琢磨事”的人。
学校给教师最好的福利不是几个粽子、几块月饼，而是和谐至美的人际关系、公正干事的环境氛围，但人际和谐的目的指向“成事”，如果“和人”仅是一团和气，你好我好和稀泥，不指向风风火火干事建业，这样的和气只是虚假繁荣，非但无益，实则有害。
