大胆减少你的工作，现代管理学之父——彼得·德鲁克认为，这是有效管理时间的第一步。
作者 | 彼得·德鲁克
来源 | 华章管理（ID：hzbook_gl）
根据我的观察，有效的知识工作者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。
他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。
早在20世纪初期的科学管理时代，我们就已经知道了记录工作时间，不过那是以体力劳动为对象，不论是有技能的还是没有技能的，那时只是记录一项具体的手工活动所花费的时间。
时至今日，几乎所有国家在工业管理上都学会了这种方法。但这种方法，我们却一直应用在时间因素并不太重要的工作上。在那些工作中，时间的利用和浪费，充其量只会对效率和成本稍有影响而已。
而在某些越来越重要的工作领域，我们却没有应用这种方法，尤其是那些时间因素特别重要的知识工作，特别是管理者的工作。要知道只有在这些方面，时间的运用与浪费才是直接关系到有效性和成果的。
所以，要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情况。时间记录的具体方法，我们在此不必赘述。
许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨。至少，有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。
有了时间耗用的记录样本，他们便能自行检讨了。半年之后，他们都会发现自己的时间耗用得很乱，并浪费在种种无谓的小事上。
经过练习，他们在时间的利用上必有进步。但是管理时间必须持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。
因此，第二步就是要做有系统的时间管理。我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步，可以试问自己下列几个诊断性的问题。
然而许多大忙人，每天在做一些他们觉得难以割舍的事，比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席董事会之类的事情，不知占去了他们多少时间。而这些工作，他们本身既不感兴趣，做得也根本不够精彩。
然而他们不得不承受这些负担，一年又一年，就像从天而降的灾难一样躲也躲不了。其实，对付这类事情，只要审度一下对于组织有无贡献，对于他本人有无贡献，或是对于对方的组织有无贡献，如果都没有，只要谢绝就可以了。
前文说起的那位每晚有应酬的总经理，在经过一番检讨后，发现其中至少1/3的宴会根本没有参加的必要，没有公司高层管理者在场照样可以进行。
有时他甚至有点哭笑不得，因为主人并不真心希望他出席。主人发来邀请，只不过是一番礼貌而已。其实主人倒真希望他在请帖回执上写个“敬谢”，而他每次敬陪，主人反而不知如何为他安排席次。
我注意到，任何一个知识工作者，无论他的级别和地位怎样，在没有人注意到的时候，他都可以把占用其1/4时间的事情“扔到垃圾箱”，而置之不理。
但是我却从来没见过一位知识工作者，在检讨过自己的时间记录后，还不改变自己的习惯，将不必亲自处理的事交给别人。
只要翻阅一下时间记录，他就能立刻发现他的时间全用在不必要的事上了，而对于确属重要的事、他自己希望做的事和他已经承诺过的事，他却没有时间来处理。
其实他如果真想有所作为，要想改变这种情况，只要将可由别人做的事交给别人就可以了。
在这种情况下，“授权”这个名词，通常都被人误解了，甚至是被人曲解了。这个名词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。
有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：
请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又没有效果的事情？
问这样的问题，而且问得对方敢说真话，才是真正的有效管理者的特质。
即使管理者处理的都是颇有成效的工作，其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。
某一大企业机构的高级财务经理，深感会议浪费了太多时间。通常，不管讨论的是什么问题，他都通知财务部各单位主管全体前来开会。其结果是会议每次都拖得很长。
出席会议的每一位主管，为了表示自己对问题的关切，都会提出至少一个问题，而所问的大多数问题与会议要讨论的问题无关，会议时间自然拖长了。
直到有一次这位高级财务经理诚恳地问了大家，才知道大家也都认为会议太浪费时间了。
可是，他又想到：每一个人在组织中都至为重要，都应该了解情况，开会时如果少请几个人，他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视。
然而，现在这位财务经理终于找到了一种两全的方法，这种方法能够以不同的方式来满足其下属的地位需要。
开会前，他先普遍分发一份开会通知：
兹订于星期三下午3时，在四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下一年度资本预算问题。如果哪位需要了解这个问题或愿意参与讨论，也请届时出席。
如果无法出席，我们将于会后立刻呈送记录，并告知有关的会议决策，供各位参考并希望提供宝贵意见。
过去每次会议都要12个人参加，花费整个一下午，而现在只要3个人和1个秘书出席，花费很少的时间就可以解决问题，会议大约1个小时的时间就可以结束了，并且没有1个人有被忽视的感觉。
许多知识工作者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大，铸成错误。殊不知即使有了错误，也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。
大胆减少自己的工作，真会出问题吗？
只要看看那些管理者虽然身患重病，甚至于身有残疾，仍能干得有声有色，就可知道这种顾虑是多余的。
第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年已体衰力竭，生命垂危，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。
因此，他不得不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。
丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务，当年美国政府无人能比。
每一位知识工作者和每一位管理者都该扪心自问那些问题，但时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的，身为主管也应予以同等的重视。
管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费主管自己的时间。
由于管理不善和机构缺陷而造成的四个浪费时间的主要因素，将会在下面逐一地讨论。
工厂中每年发生的库存危机问题就属于这一类。这种问题今天固然可以用计算机来解决，而且解决得比从前更为彻底，但也比从前更加费钱了。这样的解决方法很难说是了不起的进步。
一项重复出现的危机应该总是可以预见的。因此，这类危机可以预先防止，或者可以设计成一种例行工作，使每个人都能处理。
所谓例行工作，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无须研究判断，人人均可处理的工作。例行的工作，可以说是专家们从过去的危机中学会的一种有系统、有步骤的处理方式。
重复出现的危机，并不仅限于组织的较低层次。组织中每一部门都深受其害。
某一大型企业，多年来每到12月初，就会发生这样的危机：该公司业务的季节性很强，每年第四季度为淡季，销售和利润均不易预测。
然而，按照公司规定，管理当局要在第二季度结束时提出的中期报告中，预估全年的盈余。3个月后第四季开始时，整个公司各部门都立刻紧张起来，为达成管理当局预估的目标而忙碌。在年底前的三五个星期之内，管理层没法做任何其他事情。
然而这一危机，其实只要动一动笔便能解决：预估数字不必过于精确，只要列出一个上下范围来就行了。这项措施，事实上完全符合公司董事会、股东和金融界的要求。
多年以前的危机到底怎样，公司中几乎没有人知道了，这种危机现在已不复存在，而且因为管理者不必再浪费时间来配合预估成果，每年第四季的业务绩效反而比过去好了。
案例2：
罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）在1961年出任美国国防部长之前，国防部内也是每年一度在春天发生定期性的危机，也就是在6月30日会计年度结束前。
在五六月份，每一位管理者、军事人员或者公民，即国防部上上下下都为了要消化当年度的预算而忙碌。如果国会核定的预算不能消化，就得将剩余部分缴还国库。
但在麦克纳马拉接任后，很快地看出了这根本不是问题。原来美国法律一向规定，对于必需的预算而尚未用完的部分，可以转入一个临时账户。
多年以前，我初次做管理顾问时，常常区分不清楚一家企业机构管理的好坏，但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现：一家平静无波的工厂，必是管理上了轨道。
如果一家工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，并且已经将解决办法变成例行工作了。
同理，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人入胜”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。
判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系”、纠纷与摩擦、争执和合作等问题上，那么这个单位的人数就过多了。
人数过多，难免彼此冲突，也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。
一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议（在今天动态的世界中，这样的组织结构当然只是理想而已）。每个人应该都能了解他的工作所必须了解的事，也应该都能随时获得他工作所必需的资源。
我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。
但是，会议应该是不得已的例外，不能视为常规。一个人人随时开会的组织，必然是一个谁都不能做事的组织。试着看看我们的时间记录，如果发现开会太多——参加会议的时间占总时间的1/4以上，那么一定是一个浪费时间的组织。
原则上，一位知识工作者的时间绝不能让开会占用太多：
会议太多，说明职位结构不当，也说明单位设置不当。会议太多，表明本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表明职责混乱以及未能将信息传送给需要信息的人员。
当然，有没有床位，各病房的护士长随时都清楚，主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。住院部的人是在每天清早5点办理“床位调查”工作，而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。
其实像这样的问题，只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时，多填一份副本送住院部就解决了。
以上所说的种种浪费时间管理的缺点，例如，人数过多、组织不健全或信息系统失灵等，有时是轻而易举就可以改善的，但有时也要花费很多时间和耐心才能改善。
不过，只要你肯付出努力，这种改善的效果是很大的，特别是可以帮你省出很多时间来。
换句话说，有多少时间可以自由支配，又有多少时间可以用在确实有贡献的大事上。
但是，对于可以自由支配的时间，也不要心存太大奢望。无论一位知识工作者怎样无情地删掉了浪费的部分，其自由支配时间仍然不会太多。
一位知识工作者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多，不能用在确实有贡献的事情上的时间也就越多。
组织的规模越大，其用于维系组织的协调一致和运行，而没有用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。
因此，有效的管理者知道他必须集中他的自由支配时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段等于没有时间。
如果能够将零碎的时间集中成大块的时间，即使只有一个工作日的1/4，通常也足以办理几件大事。
反之，零零碎碎的时间，像通过15分钟或者半个小时这样时间段的累加，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处的。
所以，时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
至于如何集中，则各人有各人的办法。有些高层管理者，在一星期内，留有一天在家工作。许多杂志主编和主持研究的科学家，就常常采用这种方法。
还有人将会议、审核、问题分析等例行工作，规定排在一星期内的某两天中办理，如周一和周五；而将其他日子的整个上午保留下来，用于处理正常运作中真正重大的事务。
不过，话又得说回来：
集中自己的时间，集中的“方法”倒在其次，重要的是时间如何用。
许多人把次要的工作、非生产性的工作集中起来办理，因而为这些事情匀出一整块时间来。但这样的方法并无太大的作用。
因为这样的方法，不啻于在心理或时间上，仍然放不下那些次要的事情，放不下那些贡献很少而又认为不能不做的事情，而几乎没有时间花费在那些他们必须做的重要事情上。
结果终究还会产生新的时间压力，来占用他的自由支配时间，进而牺牲他应该做的事。几天或几星期后，他整块的自由支配时间又回来了，时间又会被那些所谓“新的问题、新的紧急事件、新的麻烦”瓜分得无影无踪了。
所有卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。
他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以自由支配时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
有一位极为有效的管理者身边经常带着两张这样的完成期限表。一张是有关紧急事件的，另一张是做起来自己并无兴趣但却非做不可的。
每次在发现完成时间比预定期限落后时，他就可以觉察到可自由支配时间已有溜走的迹象了。
总而言之，时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间也是系统地分析自己的工作、鉴别工作重要性的一种方法。
